Si le sujet et les avis des autres vous intéressent, pensez à repartager cette article autour de vous 😉
quoting naddr1qv…lqc9Il y a quelques temps de cela, j'ai suivi une formation sur les méthodes agiles. Au cours de cette formation, nous avons abordé la question de la motivation des membres de l'équipe. J'avais alors posé une question pour laquelle la réponse m'avait laissé sur ma faim : les agilistes mettent en avant ce qu'on appelle « les motivateurs intrinsèques » comme étant bien meilleur que les « motivateurs extrinsèques ».
« Motivateurs » ? C'est français, ça ?
Alors, oui. C'est bien du français 🙂 On parle en gros des sources de motivation ou de stimulation :
- Un motivateur intrinsèque, c'est une source de motivation qui vient du travail lui-même. Par exemple, le plaisir de coder, la résolution d'un problème épineux (le fameux « Eurêka » en grec dans le texte), le joli sourire et l'air réjouit 🤤 du client quand il découvre que sa vie est facilitée par notre fonctionnalité, etc. Ces motivateurs vont jouer sur l'estime de soi.
- Un motivateur extrinsèque, c'est une source de motivation qui est extérieur au travail à proprement parler. L'exemple typique, c'est la prime à la mission, ou l'augmentation.
Le point de vue « agiliste »
(encore un mot bizarre, mais bon, tout le monde en a l'habitude)
Alors là, je vais être honnête avec vous : j'ai « un peu » oublié les détails de la conversation que j'avais eu lors de ma fameuse formation (ça date un peu). Du coup, j'ai mené quelques recherches et un peu discuté avec mes cerveaux virtuels que son Gemini et Grok (j'ai mes chouchous).
L'avis des agilistes s'appuient sur les travaux d'une personne qui s'appelle Daniel Pink, et sa théorie de l'autodétermination. Alors je ne connaissait pas Daniel Pink, mais de ce que je vois, c'est un auteur qui s'est beaucoup intéressé au sujet de la motivation.
Selon lui, la motivation extrinsèque fonctionne pour les tâches simples et répétitives, mais elle est souvent contre-productive pour les tâches créatives ou complexes, car elle tendrait à avoir des effets à court terme. La vraie motivation durable reposerait donc sur trois piliers intrinsèques :
- Autonomie : pouvoir diriger soi-même son travail (quoi, quand, comment, avec qui).
- Maîtrise : le désir de progresser, de s'améliorer sans cesse dans ce qu'on fait.
- Accomplissement : sentir que son activité contribue à quelque chose de plus grand que soi.
Ces trois besoins psychologiques fondamentaux, quand ils sont nourris, génèrent engagement, créativité et performance bien supérieurs aux systèmes de récompenses classiques.
Le point de vue autrichien
Pour recontextualisé, ce qui m'a rappelé cette discussion, c'est une publication de Ulrich Fromy sur X, concernant l'esclavagisme, et nous avons pu échanger quelques mots sur l'histoire des sources de motivation.
Sans rentrer dans le sujet de l'esclavage (qui n'est pas l'objet de cet article, mais je vous encourage à lire le poste d'Ulrich), il nous montre que « salaire, incitation, motivation, productivité, ... sont liés ».
- L'action humaine est fondamentalement guidée par l'intérêt personnel. Sans la possibilité de bénéficier des fruits de son travail, les individus perdent l'incitation à produire de la richesse, ce qui impacte in fine la productivité individuelle ... et donc de l'équipe. Sans incitations personnelles, il est impossible de révéler durablement les différences de productivité et de compétences entre individus, ce qui freine la division du travail et l'efficacité économique globale.
- Le salaire reflète la productivité individuelle et la demande pour des compétences spécifiques sur le marché. Comme les prix indiquent la rareté des biens, les salaires signalent la valeur relative des talents, facilitant une allocation optimale des ressources humaines.
Le salaire n'est pas seulement une récompense extrinsèque : il est intrinsèquement lié à l'incitation, à la motivation et à la productivité. Le salaire est essentiel pour aligner motivations personnelles, productivité et efficacité économique.
Alice et Friedrich, le petit débat de Gemini
Pour aller plus loin, j'ai demandé à mon 2è cerveau virtuel de simuler un débat entre ~~mes~~ deux personnalités représentant chacune un point de vue (je précise que c'est Gemini qui a choisit les prénoms) : Alice, agilisite convaincue, et Friedrich, autrichien sceptique ...
Alice : Friedrich, tu ne peux pas donner cette prime basée sur le chiffre d'affaires à l'équipe. Tu vas détruire leur motivation intrinsèque. Selon Daniel Pink, l'argent rétrécit leur champ de vision. Ils vont arrêter d'innover pour se concentrer uniquement sur ce qui rapporte tout de suite. Ils vont créer de la dette technique pour gonfler les chiffres !
Friedrich : Alice, tu confonds l'outil et l'usage. Si l'équipe crée de la dette technique, c'est que ton indicateur de "profit" est mal calculé sur le court terme. Mais sur le fond : ces gens ont généré de la richesse. Le profit est le seul signal honnête qui dit "vous avez rendu service à la société". Pourquoi leur cacher cette vérité ?
Alice : Parce que le développement logiciel est un système complexe ! On ne peut pas isoler la contribution individuelle. Si tu mets de l'argent en jeu, tu vas créer de la compétition interne. Le développeur Backend va refuser d'aider le Frontend parce que "ça ne rapporte pas". On a besoin de coopération, pas de mercenaires. La récompense, c'est la fierté du travail bien fait.
Friedrich : "La fierté" ne paie pas le loyer, Alice. C'est une vision romantique. La coopération, ça s'achète aussi. Si la prime est collective (basée sur le produit global), alors la coopération devient égoïstement rationnelle. J'aide le Frontend parce que si le produit échoue, je perds ma prime. C'est la main invisible : mon intérêt personnel s'aligne avec l'intérêt du groupe.
Alice : C'est cynique. Et la Loi de Goodhart ? « Lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. » Ils vont manipuler le système. Ils vont faire du « Dark Pattern » pour forcer les utilisateurs à cliquer, juste pour toucher la prime. On aura de l'argent, mais un produit éthiquement pourri et des utilisateurs furieux dans 6 mois.
Friedrich : C'est là que le marché intervient. Si les utilisateurs sont furieux, ils partent. Le profit futur s'effondre. La valeur de l'entreprise baisse. Si tu lies la prime à la valeur à long terme (par exemple via des actions ou des stock-options, ou un intéressement différé), tu résous ton problème de Goodhart. Tu ne peux pas blâmer l'incitation financière en soi ; tu dois blâmer la structure temporelle de ton incitation.
Alice : Peut-être pour les actions... Mais payer au « résultat » immédiat reste dangereux. L'innovation demande le droit à l'erreur. Si mon salaire dépend du succès, je ne prends plus de risques. Je fais du code « pépère » qui rapporte un peu, plutôt que de tenter la rupture technologique qui pourrait échouer.
Friedrich : C'est l'inverse ! Sans incitation au gain, pourquoi je me fatiguerais à tenter une rupture géniale mais difficile ? Je me contenterais du minimum pour garder mon salaire fixe. L'appât du gain est ce qui pousse l'entrepreneur (et le salarié-entrepreneur) à tenter l'impossible. Le risque doit être rémunéré. Ton salaire fixe, c'est la mort de l'audace.
Petite synthèse et « Skin in the Game »
Les deux points de vues ne sont pas forcément incompatibles. Au bout du compte, ils cherchent à peu près le même but : l'efficacité et la création de valeur. Les deux se préoccupent aussi de l'intérêt de l'individu (membre de l'équipe), mais Friedrich est plus réaliste alors qu'Alice est plutôt romantique ...
En bref, incitation extrinsèque et intrinsèques ne sont pas mutuellement exclusives. Prendre son pied dans son travail, avoir la satisfaction du travail bien fait sont toujours des expériences agréables. On peut même rechercher par soi-même, sans « carotte » à apporter de la valeur aux clients (c'est un peu mon cas) ... Mais sans bénéfice financier, on se retrouve déconnecté de la réalité : l'argent est une source de motivation essentielle tout en étant un indicateur explicite des bénéfices qu'apporte notre produit.
Pour trouver un compromis, les bonus doivent être réfléchis pour esquiver cette fameuse barrière du court-termisme que les agilistes redoutent, tout en permettant de les corréler à la valeur qu'apporte le produit. Par exemple, on peut impliquer les membres de l'équipe dans la réussite de leur produit en se basant sur des objectifs de création de valeur, plutôt que sur l'ajout de fonctionnalités (ce n'est pas parce qu'on a ajouté une fonctionnalité qu'elle va réellement servir).
Et vous, quelle est votre avis, sur ces histoires de motivation ?